Сайт tochka.net і forbeswoman познайомлять тебе з принципами делегування від засновниці тренінгової компанії BogushTime Людмили Богуш.
На тренінгу з делегування я задаю слухачам три, на перший погляд, банальних питання:
- Ви колись передавали вирішення важливого питання чи проблеми підлеглому?
- Чи бувало таке, що, зробивши це, ви забували про завдання або проблему, оскільки підлеглий самостійно знаходив вдале рішення?
- Чи бувало, що, делегувавши завдання, ви потім все одно вирішували її самостійно, оскільки підлеглий починав задавати безліч питань і консультуватися з вами на кожному кроці?
На перше питання я отримую у відповідь здивоване кивання головою, мовляв «а як же». На друге - кивання легке і задумливе, а на третє - бурхливе, і чомусь радісне. Можливо, радість пов'язана з шансом на розуміння і надією на вирішення проблеми. У всякому разі, делегування відноситься до певної особливої і вкритої туманом сумнівів області менеджменту. Давайте розберемося.
Делегуванням дуже багато керівників вважають те, що насправді до нього відношення не має. Негативний відтінок цьому поняттю надається, коли керівник:
- займається «розпихуванням» завдань, що несподівано звалюються на підрозділ;
- змушує співробітників виконувати те, що вони і так мусять робити в силу своїх посадових обов'язків;
- перекидає на підлеглих те, що йому самому робити не хочеться;
- є «пляшковим горлечком» у підрозділі, всі завдання заходять тільки через нього, і він їх розподіляє;
- не збудував планове виробництво в підрозділі, тому співробітники працюють в режимі «від паркану до обіду», і кожна задача є форс-мажором.
У таких умовах те, що керівник називає «делегуванням», насправді є суцільним головним болем. Співробітники не задовольняють керівника отриманим результатом або взагалі нічого не роблять, як тільки з'являється така можливість - суцільна невизначеність. Адже свою голову до їхніх рук не приробиш, чи не так?
Перше, що має розуміти керівник - це різницю між делегуванням та плановим виробництвом.
Завдання керівника полягає в тому, щоб кожен співробітник, в першу чергу, правильно і своєчасно виконував свої робочі завдання на посту, і по-друге, щоб його діяльність була спланована хоча б на тиждень вперед. Чи мають ваші співробітники план завдань на день? На тиждень? На місяць? Чи мають вони графіки, що демонструють показники їхньої продуктивності та результативності.
Щоб делегувати якусь зі своїх завдань, вам потрібно добре знати, як саме вона має бути виконана, і який результат має бути отриманий.
Досягши плановості виробничих процесів, ми можемо говорити про можливість делегування, бо делегувати керівник може тільки свою роботу і тільки найкращому співробітнику, якого він має намір зробити своїм заступником. А для того, щоб делегувати якесь зі своїх завдань, вам потрібно добре знати, як саме воно має бути виконано, і який результат має бути отриманий.
Припустимо, я керівник відділу закупівель і постійно працюю з постачальником, який привозить нам у компанію ручки. І зараз я маю намір делегувати цю (мою!) задачу співробітнику Х, тому що ми маємо нові проекти, і мені потрібно звільнити свої руки і голову, бо в нових завданнях багато невизначеності. Я віддаю мою задачу вниз - ось, що таке ДЕЛЕГУВАННЯ - процес передачі завдання від керівника підлеглому.
Запросивши співробітника Х, повідомляю йому, що я передаю йому нове завдання для виконання, яке раніше робила сама. Дуже важливий елемент делегування - переконатися в тому, що співробітник має час на виконання нового завдання, адже насправді кожен ваш співробітник має бути завантажений на 8 робочих годин, чи не так? Значить, щось треба забрати і віддати іншому співробітнику.
Виконавши це, я повідомляю співробітнику Х, який результат мені від нього потрібен і коли. І при цьому я трохи скорочую термін, бо насправді ручки мені потрібні пізніше, але я залишаю час в запасі. Після цього я мушу навчити співробітника Х виконувати поставлене завдання, для чого передати йому всі необхідні контакти, вимоги до ручок, описи процесу замовлення та отримання тощо.
Також я призначаю два контрольних терміни для звіту: один ближче до початку і другий ближче до завершення виконання завдання. Крім того, обов'язково прописую, що саме має бути зроблено до точки контролю. Наприклад, до першої точки контролю у нього має бути інформація про те, які саме ручки потрібні в компанію і в якій кількості кожного типу, а на другий термін вже має бути розміщене замовлення у постачальника. Це допоможе мені контролювати й оцінювати співробітника Х.
Складно, скажете ви? Безумовно! Але ще й ефективно. Керівнику це дозволить на певному етапі перестати працювати самому і почати розвиватися в своїй основній компетенції - бути головою для підлеглих рук.
ЧИТАЙ ТАКОЖ:
Всі найяскравіші та найцікавіші новини дивись на головній сторінці жіночого порталу tochka.net
- все для жіночої цікавості
Підписуйся на наш Facebook і будь в курсі всіх найцікавіших та актуальних новин!
Коментарі